الاستراتيجية الأساسية

-1- وضع الأهداف التسويقية حسب قوى دافعة استراتيجية  للنمو[1]

هناك ثلاثة مقاربات لاختيار كيفية تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنشأة أي تحقيق النمو المستمر للأعمال بكل أبعادها التسويقية والإنتاجية بناء على:

‌أ.       بناء على المنتج/الخدمة + السوق

بناءً على خلق الميزة التنافسية بتحليل المنافسة ونقاط الضعف والقوة

أ. بناء على المنتج/الخدمة + السوق

أ-1 استراتيجية اختراق السوق (عندما نتعامل مع نفس المنتج بنفس السوق)

-      نشجع الزبائن على استخدام المنتج أكثر والشراء أكثر

تقنياته: 

 -      تخفيض الأسعار

 -      الدعاية والإعلان

-      تغيير حجم المنتج أكبر أو أصغر

-      توزيعه في نقاط بيع أكثر

-      تطوير خطة الإنتاج لرفع الكفاءة وتخفيض التكاليف من خلال زيادة الدورات التشغيلية وأتمتة العمليات الإنتاجية واستبدال بعض أجزاء المنتج بمواد أقل تكلفة.

أ-2 استراتيجية تطوير السوق (نفس المنتج بسوق جديدة أو شريحة جديدة)

-      إيجاد استخدامات جديدة لنفس المنتج

-      التوسع بالتصدير

-      لا بد من خلق ترتيب جديد للمنتج في ذهن الزبون[2] من خلال الإنفاق على برامج إعلانية تهدف لرفع التوعية[3] بالمنتج لدى الزبون وتوضيح لماذا يجب أن يشتريه

تقنياته: 

-      إعلان ودعاية مستهدفة لشريحة وتغليف جديد

أ-3 استراتيجية تطوير المنتج (منتج جديد لنفس السوق وشريحة الزبائن)

تقنياته:

-      إيجاد شكل جديد للمنتج

-      تحسين النموذج الجديد

-      عرض لطريقة جديدة لاستخدام المنتج الحالي

أ-4 استراتيجية التنويع (منتج جديد + سوق جديدة)

-      فتح منشآت أخرى لاقتناص فرص ربحية بمجال جديد

تقنياته: 

-      أسهل طريقة هي من خلال شراء منشأة جاهزة

ب.  بناءً على خلق الميزة التنافسية بتحليل المنافسة ونقاط الضعف والقوة باستخدام تحليل (سووت)

حسب بورتر نخلق الميزة التنافسية باختيار سياسة من اثنتين:

1-    إما قيادة السوق بصفة الأقل تكلفة أو

2-    قيادة السوق بصفة الأكثر اختلافاً بالمواصفات أو الخدمات

وبالطبع تتقاطع السياستين مع اختيار بين:

1-    سوق واسع بكثير من الشرائح أو في عدة مناطق

2-    سوق محدد بشريحة واحدة أو بمنطقة واحدة

ولكن كيف نختار؟            –حسب مايكل بورتر-

علينا أولاً- أن نحلل القوى الخمس المؤثرة في التنافسية بشكل دقيق

ثم ثانياً- نحلل نقاط الضعف والقوة داخل الشركة بعد ذلك

ثالثاً- نختار واحدة من أربع استراتيجيات (القوة الدافعة)

ب. أولاً- أن نحلل القوى الخمس المؤثرة في التنافسية بشكل دقيق

القوة التنافسية الأولى: المتنافسين ضمن نفس القطاع والقدرة على الاستمرار:

المنافسة تكون قوبة أو ضعيفة حسب العوامل التالية:

تنوع المنافسين من خلال اختلافهم بالأهداف-الاستراتيجيات-التكلفة-الهيكلية (تأثير ذلك على أدائهم وسرعتهم ومرونتهم) وأيضاً يعني ذلك قدرة أكثر أو أقل على التنبؤ بتحركاتهم

-      حجم الطاقة التشغيلية الضائعة (إذا كانت كبيرة هذا يعني أن هناك تكاليف ضائعة)، وبالعكس إذا كان معظمهم يعملون بقدرة إنتاجية أكبر من استيعاب السوق (العرض أكبر من الطلب) تصعب المنافسة أكثر.

-      معيقات الخروج وإغلاق المنشأة (إذا كانت صعبة كالاعتبارات القانونية وطول فترة الاسترداد لرأس المال أو قصرها) إذا كان من الصعب الخروج من السوق فالمنافسة تصبح دامية! لأنهم لا يستطيعون الخروج من السوق لذلك تشتد المنافسة.

-      التركيز، أي عدد المتنافسين ضمن نفس القطاع (كثير أو قليل )

-      حجم شبكة التوزيع لكل منهم (كبيرة أم ضعيفة)

-      أوضاع التكاليف (من تكاليفه أقل يكسب السوق) والداخلون الجدد في أعلى مستويات التكاليف. وعلى صعيد آخر عندما تكون نسبة التكلفة الثابتة عالية جداً من أصل التكلفة الكلية فإن المنافسة تشتد لأنه يجب البيع بسرعة أكبر مما يرفع تكاليف الترويج.

-      تميز المنتج باستخدام مواصفات معينة - جودة مختلفة – ودرجة الاعتمادية أو التميز ضمن سلسلة التوريد من خلال استهداف شرائح مختلفة

القوة التنافسية الثانية: الداخلين المحتملين[1] الجدد إلى السوق ومعيقات الدخول[2]:

عليك أن تحدد مستوى جاذبية القطاع الذي تريد دخوله، فالدخول قد يكون صعباً أو سهلاً حسب العوامل التالية:

-      حجم الرأسمال المطلوب من حيث حجمه وتوفر مصادر التمويل (ويرتبط حجم رأس المال بدرجة قوة التوزيع لدى المنافسين الموجودين وقوة الترويج وما يتطلبه كل ذلك من زيادة راس المال المستثمر)

-      وفورات الإنتاج الكبير[3] وتعني قدرة المنشأة على إنتاج كميات أكبر من الإنتاج مما يخفض تكلفة الوحدة الواحدة من الإنتاج، وتحصل تلك الوفورات بسبب توزع التكلفة الثابتة على عدد أكبر من الوحدات المنتجة مما يقلص من حصتها من هذه التكلفة الثابتة. ويمكن زيادة الإنتاج إما من خلال التشغيل الكامل لطاقتها الإنتاجية (الاستفادة من الطاقة المعطلة) أو م خلال رفع الطاقة الإنتاجية الكاملة للمصنع باستخدام تكنولوجيا جديدة. بالنسبة للداخلين الجدد ليس بإمكانهم الدخول إلى السوق بطاقة إنتاجية عالية لأن عليهم أن يبنوا حصتهم في السوق تدريجياً فمعنى ذلك أن قدرتهم على المنافسة أقل ولن يستفيدوا من وفورات الإنتاج الكبير.

-      تمييز المنتج يرفع من نسبة إخلاص الزبائن مما يصعب دخول جدد

-      هناك معيقات قانونية قد تصعب دخول جدد للسوق مثل صعوبة الحصول على الترخيص...

-      أخيراً ردود الفعل من المنافسين الموجودين قد يكون مصعباً ومعيقاً ككسر الأسعار أثناء دخول منشأة جديدة للسوق أو رفع عمولة الموزعين.

-      ميزة التكلفة المطلقة:

  ويقصد بها علاقة الخبرة بمستوى الأخطاء (والأخطاء تؤدي لزيادة التكاليف) وبالتالي هناك علاقة بين التكلفة والأخطاء الداخلون الجدد ليس لديهم خبرة المنشآت الموجودة مسبقاً لذلك فإنهم لا يتمتعون بميزة التكلفة المطلقة.

القوة التنافسية الثالثة: التهديد بمنتجات بديلة[1]

المنتج الجديد يهدم السوق القديمة بكل شروطها ويؤسس لسوق جديدة ويعتمد ذلك على شيئين: الأول مدى رغبة المستهلك لاستبدال المنتج وثانياً الأداء السعري للمنتج البديل (أعلى أو أقل)

القوة التنافسية الرابعة: القوة التفاوضية للموردين[2]

تعتمد مدى جاذبية القطاع الاستثماري على مدى القوة التفاوضية للموردين فإذا كانوا يفرضون أسعاراً عالية وعددهم قليل، ولا يعطون حسومات خاصة أو دفع آجل فإن جاذبية القطاع تصبح ضعيفة. 

ويعتمد ذلك على عوامل أخرى مثل عدد العارضين (الموردين)، حجم كل منهم في السوق، المعلومات التي يعرفها المشتري، ومدى القدرة على الاستغناء عن المورد سواء باستيراد المواد مباشرة من مصدرها أو مدى سهولة أو صعوبة تأسيس عمل جديد في نفس المجال الذي يعمل فيه المورد بغية الاستغناء عنه.

القوة التنافسية الخامسة: القوة التفاوضية للمشترين[3]

المشترون هم ليسوا إلا الزبائن، ولا بد من إرضائهم، وقد يكونون ممن يعيد استخدام المنتج أي يستخدمه كمادة وسيطة أو أولية وتدخل في تحديد "من أقوى" العوامل التالية:

-      حساسية السعر تجاه الطلب

-      نسبة تكلفة الشراء نسبة لتكاليف المشتري الكلية

-      مدى تميز المنتج برأي المشتري

-      مدى المنافسة على الشراء بين المشترين

-      مدى تأثير جودة المنتج على المنتج النهائي

-      هل هناك دعم على مشتريات المستهلك من منتجك؟ (كالأدوية)

ب. ثانياً- نحلل نقاط الضعف والقوة داخل الشركة بعد ذلك

ب. ثالثاً- اختيار الاستراتيجية

نختار واحدة من أربع استراتيجيات ونبني المزيج التسويقي على أساسها، وبالطبع يتم تخطيط كل قسم من أقسام المنشأة حسب الهدف المطلوب من كل قسم أو اختصاص لتصب كلها في النهاية في اتجاه واحد وعلى نسق واحد.

)

جوهر الاستراتيجية

-      تعرف بوضوح الزبون المستهدف وحاجاته

-      هل تخلق ميزة تنافسية

-      هل تسبب مخاطرة مقبولة

-      راسخة داخلياً

-      مدعومة من موارد وقدرات إدارية

تؤدي لتحقيق أهداف المنشأة والمنتج والسوق

6. قرارات المزيج التسويقي

سوف يتم إفراد فصل واحد على الأقل لكل عنصر من عناصر المزيج التسويقي ليتم دراسته بالتفصيل.

7. التنظيم وتطبيق الخطة والرقابة:

تتضمن عملية تنفيذ الخطة وضع الخطة في حيز التنفيذ والبدء في تنفيذ المهام التسويقية واحدة تلو الأخرى حسب جدول محدد مسبقاً.

كما تتم مراقبة تنفيذ خطة التسويق من خلال ثلاثة خطوات رئيسية:

1.    قياس نتائج الجزء المنفذ من الخطة (الفعلي)

2.    مقارنة النتائج بالأهداف المحددة مسبقاً

3.    اتخاذ قرار تصحيحي عند اللزوم في حال عدم تحقيق الخطة لأهدافها على بُعدين: إما تصحيح تنفيذ الخطة أو إعادة تطوير الخطة على ضوء متغيرات جديدة.

8. وضع التخطيط الوظيفي

أخيراً يتم وضع الخطط المنبثقة لكل وظيفة من وظائف المنشأة: